咨询顾问的圣经精读提炼（咨询顾问的圣经精读提炼）

★ 正向偏差法

★ 肯定式探询

★ 关注身边所有会对形势造成影响的因素

★ 综合并且完整的调研阶段到头重要

★ 强调数据的客观、可靠，尽量消除偏见与直觉

★ 研究要严守中立原则，而不管组织是否接受研究结果

★ 关注受客户控制并能影响形势的因素

★ 综合性与完整性不是主要问题，这些可以在决定如何实施时再予以考虑

★ 客户的参与与对调研的各个阶段都是到头重要的

★ 非常关注客户对调研结果的态度

★ 尽量保持简单明确，尽量缩小询问的范围

★ 使用日常用语

★ 对你和客户间的关系给予高度关注

★ 将客户组织的运行情况作为有效的信息加以收集

★ 评估你所服务的组织是被怎样管理的

★ 询问客户个人在造成呈现问题或目标问题中扮演什么角色

★ 询问那些造成呈现问题或上档问题的其他人理在在做什么

★ 让你的客户和你一起解释收集来的数据

★ 认识客户在管理咨询顾问和管理他们自己组织上有什么相似性

★ 将数据压缩至有限的数量

★ 使用能让专业领域外的人也能明白的语言

★ 区分表面问题与实际问题

★ 既要探究和描述技术问题，也要搞清楚并说明白它们背后的管理问题

二、整体系统调研

★ 中立的观察者，无利害关系的建议

★ 广阔的视野，咨询顾问拥有多组织和多种方法的经验

★ 拥有不隶属于组织的相关领域专家

★ 简单的流程决策，管理者拥有更多的决策控制权

★ 具备外部信用

★ 决策流程拥有更可靠的实施承诺

★ 做决定的人正是那些要实施决定内容的人

★ 更丰富的本地资源，参与人员更熟悉组织情况

★ 建议制定更为现实，因为参与者知道什么是可行的和什么是可以起到作用的

★ 学习过程是在组织内部进行的

★ 要完全透明

★ 管理层以单纯的参加者身份参与流程

★ 整体系统过程中的设计组必须实现完全跨部门

★ 所有人在推进流程中要忘记自己的身份、权利、头衔以及所属部门

★ 雇员们要做好大胆发言的准备

★ 只有选择参与，才有权行使自己的正当权利

★ 会话过程中，需要强调设计组成员们想要一起创造的未来

★ 会话结束时，设计组成员们应当就下一步将采取的措施以及有谁来执行这些措施达成共识

★ 咨询顾问不再扮演专家角色

三、获取概念

★ 步骤1：重新决定推进项目

★ 步骤2：选择调研策略

★ 步骤3：识别问题表象

★ 步骤4：决定参与者

★ 步骤5：选取调研角度

★ 步骤6：选择询问方式

★ 步骤7：收集信息与观察

★ 步骤8：过滤信息

★ 步骤9：总结概念

★ 步骤10：从流程中构建含义

★ 步骤11：主持反馈会议

★ 步骤12：提出正式建议

★ 步骤13：制定决策

★ 步骤14：项目实施

★ 调查

★ 文献分析

★ 直接观察

★ 个人体验

★ 整体系统与自我调研

★ 目标

★ 分组

★ 支持

★ 评估

★ 正面的经历

★ 地位差异

★ 权威与权力

★ 决策制定

★ 个人行为准则

★ 管理信息

★ 领导风格

★ 冲突

★ 控制

★ 对待项目的态度和参与程度

四、准备和管理反馈会议

★ 客户重视控制胜于变革

★ 这些内容对组织的重要性是显而易见的吗？

★ 对客户组织中需要具体实施项目的地方所承诺

★ 眼下客户组织中有什么明显优势，或者有什么领域正在明显地扩张呢？

★ 不要与客户串通一气

★ 不要随意投射

★ 要支持客户的期望

★ 要直面问题

★ 果断

★ 强势

★ 目标：坚定果断并真诚、自信

★ 重点突出

★ 提供个人思考和组织信息

★ 管理会议

★ 聚焦会议全程

★ 不要将问题个人化

★ 分析技术或业务性问题

★ 分析客户正在处理的问题或预见问题

★ 分析如何管理问题

★ 提出建议

★ 第1步和第2步：重述原始协议，说明议事日程、会议结构安排

★ 第3步和第4步：说明全景图并提出建议

★ 第5步：询问客户的反应

★ 第6步：会议进行到一半时间询问客户：“你是否得到了你想要的？”

★ 第7步：决定断续进行

★ 第8-10步：测试客户对控制和承诺的担心、询问自己是否得到了相要的、提供支持

★ 你希望从会议中收获什么?理解、共识、行动还是进一步的工作安排

★ 设计好会议结构，这样你可以留出同样足够的时间与客户讨论问题并演示反馈结果

★ 反复斟酌反馈报告的措辞，使其尽可能具有描述性和非评价性

★ 思考会议中你在哪些地方会遇到客户的抵触，并没想什么样的提问能够引导客户直接表达潜在的忧虑

★ 想想那些与会议结果有利害关系的人中，谁有可能缺席反馈会议？

★ 你如何才能得到客户对反馈会议的意见？

五、咨询项目的参与实施过程

★ 陈述愿景

★ 为预期设定标准

★ 明确变革措施

★ 以透明的目标与可操作的方式开展对话

★ 重新协商参与预期

★ 重新布置会场

★ 创建一个公开质疑的平台

★ 我们想共同创建什么

★ 引发新的交流

★ 做出承诺和承担责任

★ 对每次会议进行总结

★ 在每次团体会议中，你如何适当减少演说而更多地强调参与呢？

★ 你如何有计划地安排客户发表意见和想法的空间

★ 你将如何提高公开性并讲述事实呢？

★ 你如何帮助客户详细说明选择的机会？

★ 面对组织和各个层级，你如何为真正地选择开放机会？

★ 关于事情会哪何变化的讨论，你会具体做怎样的时间安排？

★ 你如何帮助人们避免陈词滥调的对话，并开始探讨更多关于建议变革会产生的希望和疑虑？

★ 对每一次事件安排，你如何让自己设计的场地发挥更大作用？

★ 会议是在浪费精力还是激发了参会者的活力？

★ 会议与你的预期一致还是有所不同？

★ 人们是如何选择参与到环节中的？他们参与的积极性如何？你观察到哪些类型的潜在风险

★ 如果重新布置会场，会有什么不同吗？

★ 会议中客户表达了哪些疑虑，是否有所保留？你是如何处理这类讨论的

★ 组织对能够共同创造的问题是如何决策的？

★ 人们如何开始新的对话?你是如何协调并提供帮助的？客户从中学到了什么？

★ 客户愿意做出什么承诺？客户是否满意？

★ 会议结束后，你会做出哪些安排来确保每一位参与者的努力和贡献都得到认可？

★ 通过会议，你与客户之间的关系会有何影响？

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