海尔集团创始人张瑞敏宣布辞任董事局主席、首席执行官，周云杰当选为新一届董事局主席，并受聘为首席执行官，梁海山受聘为总裁。新一届董事局邀请张瑞敏担任新一届董事局名誉主席。执掌海尔37年，张瑞敏的贡献有目共睹。正是基于管理模式的创新，海尔于2019年底开启了生态品牌战略。对管理骨干和企业带头人的培养在海尔是长远之计。近年来，他带队打造了海尔的高端品牌卡萨帝。海尔的生态品牌同样面临问题。
海尔目前处于什么战略阶段?来源：经济日报11月5日，中国企业界发生了一个广受关注的人事变动海尔集团创始人张瑞敏宣布辞任董事局主席、首席执行官，周云杰当选为新一届董事局主席，并受聘为首席执行官，梁海山受聘为总裁新一届董事局邀请张瑞敏担任新一届董事局名誉主席，我来为大家科普一下关于海尔目前处于什么战略阶段?以下内容希望对你有帮助!
海尔目前处于什么战略阶段
来源：经济日报
11月5日，中国企业界发生了一个广受关注的人事变动。海尔集团创始人张瑞敏宣布辞任董事局主席、首席执行官，周云杰当选为新一届董事局主席，并受聘为首席执行官，梁海山受聘为总裁。新一届董事局邀请张瑞敏担任新一届董事局名誉主席。
张瑞敏是中国企业界一个时代的代表人物，更是海尔这个世界白电第一品牌的缔造者。他的主动辞任，会给海尔带来什么影响？海尔未来将面临哪些新挑战？
37年持续创新
海尔1984年营业额只有348万元、亏空高达147万元，发展到2020年成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。执掌海尔37年，张瑞敏的贡献有目共睹。海尔集团官网从4个方面给予其高度评价：打造了一个全球化企业，创立了一个世界级品牌，首创了一个引领的商业模式，缔造了一种创客文化。
回望海尔发展历程更能彰显张瑞敏的与众不同和价值所在。海尔每每面对战略抉择，都实现了发展上的转折，这与张瑞敏极强的战略前瞻力密不可分。当海尔从生产冰箱向白电多元化转型时，曾引发过企业界专业化与多元化的争论，最终海尔及早实现了多元化，并引领了整个中国家电业的多元化潮流；当海尔以自主品牌“走出去”开拓国际市场时，也曾引发业内争议，最终海尔最早实现了从“走出去”到“走进去”“走上去”的转变，为海尔成为世界名牌奠定了基础；当海尔实施全球化战略，到国外设立工厂时，惹来舆论担忧无数，但正是这个全球化战略让海尔实现了世界白电第一品牌的目标。
在管理模式的创新与变革中，海尔对既有格局的调整一直持续了10多年，被媒体解读为继“砸冰箱”之后的“砸组织”。张瑞敏在海尔推行“日清日高”管理法，让海尔成为家电制造业的佼佼者，而其独创的人单合一管理模式，更是让海尔人持续变革创新、创造价值。正是基于管理模式的创新，海尔于2019年底开启了生态品牌战略。“产品将被场景替代，行业将被生态‘复’盖”，当2018年张瑞敏提出这一物联网时代的全新理念时，许多人还不明就里，而现在“生态”这一概念已深入人心。
具有前瞻性的战略视角、独创的管理模式、敢于变革的勇气，是张瑞敏留给海尔的宝贵财富。能否在高起点上续写辉煌，是对继任者最大的考验。
传承早已开始
海尔的继任者周云杰和梁海山，都是1988年大学毕业后在海尔从基层经过多个岗位历练成长起来的，此前，周云杰任海尔集团董事局副主席兼总裁，梁海山任海尔集团董事局副主席兼执行总裁。
对管理骨干和企业带头人的培养在海尔是长远之计。2013年，在A股上市的海尔智家由梁海山出任公司董事长，在港上市的海尔电器则由周云杰出任公司行政总裁。最近几年周云杰开始负责海尔集团业务，梁海山主要负责海尔智家业务，张瑞敏则把主要精力放在公司模式、商业模式和企业管理模式变革上。
周云杰思路清晰、反应敏捷。近年来，其领导下的日日顺从海尔内部的物流板块迅速崛起，连续3年上榜“胡润全球独角兽”，现已进入独立上市程序；而从海尔家居板块分离出来的少海汇，则最早创出了生态企业模式，迅速成长为业内翘楚，目前也已进入独立上市程序。
梁海山低调沉稳、干事扎实。近年来，他带队打造了海尔的高端品牌卡萨帝。卡萨帝用10年跻身家电高端市场前列，且连续多年实现高增长。随着海尔开启生态品牌战略，梁海山又打造了“三翼鸟”场景品牌，全国“三翼鸟”线下店超过了1000家，同时，衣联网、食联网等呈现出勃勃生机。
让张瑞敏放心辞任的不仅是继任团队的成熟，更在于海尔打造出一个人人创客、生生不息的新生态。如今探索16年的人单合一模式已经植入海尔的文化基因，每个员工都是自己的CEO，正因如此，才使得海尔涌现出诸如食联网、衣联网等新的生态、新的“物种”，而且这个生态还在持续进化迭代。所以，张瑞敏在职工代表大会上发言称，今天的海尔已经不是传统的科层制企业，而是一个生态型公司，公司已经搭好了生态型企业的框架，还要不断向前进化，促进人单合一模式更好发展。
直面未来挑战
对海尔来说，未来面临的挑战有很多。有企业都会面对的共性问题：互联网时代传统企业如何加强用户黏性；企业品牌如何始终走在时代前列；产业链供应链如何安全可控等。也有海尔个性化的问题：新赛道上的“竞速”；新生态的“进化”等。
工业互联网是海尔抢先进入的新赛道，也是海尔能否抓住物联网时代机遇，用平台替代行业的总抓手。海尔在工业互联网领域的平台卡奥斯，汇聚了数千家生态资源，孕育出模具、化工等15个行业生态。目前，卡奥斯链接企业近80万家，服务企业7万余家。
但是，中国企业在数字化转型问题上，普遍存在不想转、不愿转、不会转三大通病，如何“医治”这些通病是卡奥斯平台面临的重要挑战。还有工业互联网平台如何整合人工智能等更多先进技术，如何让数据在保证安全的前提下共享，如何帮助中小企业破解资金困难等，都是卡奥斯需要冲破的“天花板”。
海尔的生态品牌同样面临问题。虽然已诞生了“三翼鸟”、衣联网、食联网等，但都只算是初生牛犊，如何让这些“小牛犊”健康成长为“壮牛”，如何打造更多的场景品牌，让生态不断进化，对海尔来说仍然任重道远。
海尔集团把这次的新老交替称为“海尔首创的生态型企业传承新机制”，张瑞敏在阐述这一机制时说，海尔颠覆科层制，变成无数小微，小微再组成动态的生态链小微群。一个个链群就像一艘艘小船。每艘船虽然不大，但都具有探险精神，都是“哥伦布号”，自己去寻找新大陆。每一艘“哥伦布号”还可以不断裂变出新的“哥伦布号”，继续寻找更新的大陆，把荒芜的新大陆建设成繁荣的生态。
这些话语所描绘的是海尔自涌现、自裂变、自进化的图景：自涌现的链群探险发现新大陆；自裂变出的新链群再探险发现更新的大陆；把新大陆变成生生不息的生态，形成了自进化。这一图景如果实现，将为企业注入源源不断的活力。
探索出这样一种充满生命力的机制，是海尔自身的选择，也是人们对海尔的期待。（经济日报记者 刘 成）
