另外，老板在看收益率时，还会比较不同团队的赛马机制，所以关心ROI是一个投资人或老板的天然使命。所以看HR、财务和其他支持性部门ROI的时候，投入就是他们的薪资福利等人工成本，产出就要看他能够解脱业务人员多少的工作量和压力。HRD和HRBP就需要及时洞察并帮助业务排出优先级，并做到做有效的跨组织沟通。用IT代替人，这才是最好的ROI。
一、人才ROI的重要性
从客观上看，ROI反映了企业人效，而人效的高低决定了一个企业发展的好坏。关注人才ROI，其实核心点就是关注企业效率和收益率。另外，老板在看收益率时，还会比较不同团队的赛马机制，所以关心ROI是一个投资人或老板的天然使命。
二、如何衡量不同岗位的人才ROI？
销售、实施、售前顾问、客服这类一线业绩承担部门非常好衡量ROI，因为要么是计收入，要么计项目的里程碑节点，或计件工资制，都是可以数字化衡量的。对于企业，最不好衡量的是中后台板块的人员，主要分为以下三类岗位：营销部，它是生产销售工具，做销售体系和销售培训管理的；产研人员，他们的产出周期和成本更大了，可能需要用半年的时间做一个大的平台改造，但他们又不能单一地挂钩到某个case或订单上，所以非常难衡量；支持性部门，比如财务、行政、人力等，他们不直接与主要的价值链条相关。对于市场和研发部门用长周期的衡量标准，因为一个版本的开发可能要半年的时间，它的使用和产能效益可能要三年才能凸显，所以我建议做整体的收益率评估。比如投入就是人员整体的收入预算包，最后对比除去财务成本后的绩效，就是研发平台的投入产出。对于支持性部门则是看他们的替代性价值。因为从理论上来讲，支持性部门是一种工作细分的结果，企业为了提高核算、沟通、信息收集等工作效率，所以把这些职能拆分出来，形成了支持性部门。所以看HR、财务和其他支持性部门ROI的时候，投入就是他们的薪资福利等人工成本，产出就要看他能够解脱业务人员多少的工作量和压力。
三、HR助力企业提升人才ROI
在提升人才ROI这件事情上，HR需要做好以下四点：第一，辅助沟通。因为一个目标拆下来以后会变成子目标、指标，其中一定会存在「结构化指标」和「非结构化指标」，非结构化指标就是非数字化，包括员工的情绪、意愿和成长诉求，在这方面HR更擅长；第二，过程管理。不同员工的领悟力和成长速度不同，无法整齐划一地做好汇报，就会出现参差不齐的情况，或是当组织中出现了问题或不稳定性，这时就需要HR要做到「上通下达」，把控好关键路径；第三，团队激励。当团队在「打仗」时，容易出现士气低落的情况，特别是对一些挫折性团队，比如销售，他可能每天都会面临很多被拒绝的情况，HR就需要做好阶段性的奖惩措施来帮助团队重燃信心；第四，团队粘合度。在大层面的协作上，每个团队的立场不尽相同，往往会有一部分小冲突，比如说设计、前端资源的争夺，就会消耗内部资源。HRD和HRBP就需要及时洞察并帮助业务排出优先级，并做到做有效的跨组织沟通。
四、企业ROI管理注意点
企业在做ROI管理时，一定要做好费控管理，做到及时化、实时化，才有利于企业和业务Leader掌控团队节奏，这是可以通过人力系统来实现的，例如「易快报」就是打通了事前事中事后的全程费控链条，帮助任何一个项目经理及时掌握项目的费用和成本。现代化的企业管理落地，要学会善用工具。包括我们自己公司的核心理念也是，能使用系统和IT设施的地方，肯定不会用人。用IT代替人，这才是最好的ROI。
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