但Gartner调查表明，职业谈话是管理者留住员工的一大关键时刻。员工需要交流的途径，用来分享自己能否表现和发展可转移技能、定期讨论自己的职业发展，并感到公司允许自己探索新的可能性。鼓励和赋权员工分享对管理者态度及行动的反馈，是鼓励员工寻求内部转职的重要一环。组织要提供相应的结构和支持，让这类信息流通。可以为员工提供反馈培训，建立体系让员工分享自己对管理者相关行动的看法。
小佛爷说
无法实现事业发展是员工离职的一大主要原因，但很少有管理者愿意为员工的职业发展投入大量时间和精力，因为这往往与管理者的绩效评价指标相冲突。实际上，如果让员工看到在组织内寻求发展的可能性，他们就不至于为了发展而离开。所以，如何提高员工留存率，组织该重新思考一下了。
现在管理者的日子不好过。除了日常管理职责，很多管理者还要承担永无休止的招新和再培训工作。对于再培训的需求并非新事，据经济合作与发展组织估计，今后十年在科技发展影响下发生重大变化的职位达到11亿之多。然而现在管理者既要为团队填补技能缺口，又要应对新冠流行带来的辞职大潮。
Gartner预测，现在员工流失率要比企业以往经历过的高出50%至75%，而填补空位需要耗费的时间比新冠流行前多出18%，使得问题更加复杂。管理者承担着越来越大的压力，根本无暇在竞争激烈且成本高昂的市场寻找新员工。除非设法改善员工保留率，否则管理者无力改善业绩，也无法改变现状。企业领导者要采取行动，让管理者能在留住人才的同时交付工作成果。
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重新思考如何留住人才
管理者诚然要把握不断变化的市场状况，但员工离职的一大主要原因并未改变：无法实现事业发展。
对职业角色的了解受限，加上缺乏管理者提供的支持，意味着对许多员工而言，离职并获得发展，要比留下来改变角色和方向、曲折前行更加简单。
即使是最能提供支持的管理者，面对这个难题都要做出艰难的抉择。为员工职业发展投入时间和精力，往往与管理者的绩效评价指标相冲突。美世咨询公司的研究发现，看重个人表现的管理者可能更热衷留住人才——因为留住团队里“最优秀”的人，就能实现最佳成果。然而，这样往往会影响员工个人职业发展，以及组织自行发掘人才的能力，最终事与愿违，管理者最想留住的人才感到发展受限、更倾向于离开，导致原本一心想维护的绩效受损。
要解决这种职业发展冲突，必须换个角度重新审视员工保留。管理者需要协助推动三种改变。首先，协助转变职业发展的重点，从晋升转为朝不同方向进步。其次，协助建立能为职业发展试验提供支持的文化和结构。其三，管理者需要得到奖励，不是因为他们在团队中留住了人，而是因为他们把人才留在了组织中。
以下三项解决方案，让管理者能支持员工在自己团队以外得到发展，降低顶尖人才离开公司的可能性。
解决方案一：关注职业发展而非晋升
现在的职业发展谈话，往往匆忙低效，甚至会因为忙于日常工作而略过。但Gartner调查表明，职业谈话是管理者留住员工的一大关键时刻。高质量的职业谈话应当包含两件事：允许员工思考自己的事业会如何发展，提供实际支持帮助员工发展。
发现员工的长处。人们总是看不见自己的长处，因此很难想到自己还能如何在组织其他部门的其他职位发挥优势。
职业发展谈话让管理者有机会向员工反馈他们的优势（“我觉得你在……的时候最能发挥才能”），并讨论这种优势如何在其他团队发挥作用。管理者不仅可以帮助员工发现自己“能做到什么”，还有“如何做到”。
比方说，善于解决问题的人和有创意的合作者几乎能为所有团队带来好处。帮助员工在了解自己优势的基础上更进一步，了解如何在不同的情况下发挥力量，通常是让员工建立信心在同一组织内寻求其他机会的第一步。
缔结联系。管理者通常在组织内拥有更广阔的人际关系网，因此很适合直接介绍新人、缔结联系。员工被管理者鼓励在自己的直属团队以外寻找未来发展机会，就不必担心自己的年度绩效评估受到影响。
解决方案二：让员工轻松开展职业发展试验
在组织内部申请新职位，让人感觉像一个冗长的正式流程。管理者可以相互合作在组织内提供职业发展试验的机会，鼓励员工尝试，以安全甚至有趣的方式体验新职位。试验效果会有好与不好的区别，但只是提供试验机会这件事本身就能向员工传递一个信号：公司愿意支持员工“留下来慢慢摸索自己的发展道路”。
借人才。员工转入新的团队和部门，会有很多不确定。管理者可以设法“分享”人才，减轻这种风险，让员工先试水而不是一下子跳进不熟悉的深水区。
可以让两名员工每周交换职位一天持续六个月，或者由管理者确定需要“借人才”的职位，暂时借人来负责特定项目。
还可以设置为期两周的“游览”，让员工从自己的日常工作中“休假”两星期，了解组织其他部门的工作。这类试验有益于双方：员工得以跳出自己职位的局限、拓宽交际网络，管理者可以获得更多人才。
技能市场。很多组织在重新考虑如何构建技能分享体系。不要用职位头衔来定义员工，要看他们具备的才能。
建立“技能市场”，让管理者在项目中描述所需技能，在公司里匹配合适的人才。这种方式也能让组织预先更准确地评估员工群体中缺乏的技能。除了做项目，这种方法还能把职位分解成一套具体的技能，分配给团队里具备相应技能的员工分别负责，不必要求某一个人熟练掌握所有技能。
解决方案三：根据人员潜力而非团队绩效来衡量管理者
过去的问题是，“我该怎样把这个人留在我的团队里”，现在应该变成“我该怎样把这个人留在我们公司里”。管理者支持员工职业发展的范围要拓宽，超越现有团队的局限，让员工在公司其他地方寻找机会。要推动这样的改变，评价指标很重要：对协助员工在公司内部转职的管理者，要予以认可并提供奖励。
机动性指标。调整对管理者的评估指标，反映管理者对在组织范围内培养人员潜力的关注，可以包括他们在团队内部提供的事业发展试验数量，以及支持团队成员在团队以外探索新机会的次数，还要包含团队内部的技能多样性和技能发展，最好还能与技能市场的数据和内部填补的空缺职位比例挂钩。
这样的指标能凸显组织对人才内部流动的需求，表达出支持员工职业发展的态度，让组织受益于更加灵活流动的员工团队。
赋权员工。员工需要交流的途径，用来分享自己能否表现和发展可转移技能、定期讨论自己的职业发展，并感到公司允许自己探索新的可能性。鼓励和赋权员工分享对管理者态度及行动的反馈，是鼓励员工寻求内部转职的重要一环。
组织要提供相应的结构和支持，让这类信息流通。可以为员工提供反馈培训，建立体系让员工分享自己对管理者相关行动的看法。提供机会让员工提名在这方面表现优秀的管理者，给予认可和奖励，也能让大家看到怎样算是成功。善于培养员工在组织内寻求新机会的管理者能够吸引顶尖人才，要作为典范呼吁整个组织学习。
重新思考人才保留，无法一蹴而就地解决当下困扰许多组织和管理者的重大问题。不过，越早开始这种方法，就能越快地让员工看到在组织内寻求发展的可能性，不至于为了发展而离开。
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关键词：人才管理
海伦·塔珀（Helen Tupper）|文
海伦·塔珀是Amazing If联合创始人兼CEO，这家公司立志让每个人都得到更好的职业发展。创立Amazing If以前，她在微软、维珍和BP担任管理者。
朔间|译 周强|编校
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