京东OD的核心是OTC价值主张。为帮助组织顺利适应外部，OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。这些问题都需要TD来进行探索并给出答案。这一点仅适用于人力资源管理不完善的组织。仅有认识，不落到行动就是嘴炮。
一、实践发展
2015年开始，OD（组织发展）成为一个热门的词语，不少企业开始搭建OD体系。华为、阿里、京东、腾讯等大公司都在发展中不断推进OD实践，从战略规划、澄清与执行落地，到组织模式优化、人才队伍梳理、文化落地重塑与再造，以面对不断的挑战。
华为在OD实践中，总结出比较有代表性的BLM（业务领先模型）：
阿里在OD管理中，比较知名的是“五项修炼”与“独孤九剑”。五项修炼指的是提神醒脑（确保方向一致）、健身增肌（追求持续发展）、通畅经络（保障高效有序）、修炼心法（实现文化落地）、望闻问切（系统思考问题），独孤九剑则指的是创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。
京东OD的核心是OTC价值主张。用三句话概括就是：“制胜未来，组织先行”，“战略落地，人才先行”，“基业长青，文化先行”。
二、名词解释
OD: Organization Development，组织发展。为帮助组织顺利适应外部，OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD视角更高，工作范围更广。现在虽然有许多公司都设置了OD岗位，但其工作内容还是更偏向于下面的TD和LD多一些，因为OD的工作涉及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的内容，如果OD从业者没有较高的影响力，这些工作开展起来还是非常困难的。
TD: Talent Development，人才发展。更强调员工本身的发展，致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量推动整个组织战略和业务发展。我对TD工作的理解是，它属于LD工作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样的人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计划？这些问题都需要TD来进行探索并给出答案。TD在企业里通常不会去实施具体的培训，具体实施会由LD或培训职能岗位的同学来完成。
LD: Learning and Development，学习与发展。更强调知识技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作内容更多属于培训项目的规划、设计和实施。如果企业里只设置了LD而没有设置TD，那么通常LD也会包含TD的工作内容。
三、未来方向
1、组织管理的方向是什么？
人效 支撑公司人才战略发展。
首先我们要清楚，无论是三支柱，还是OD/TD/LD，都是属于工具，或者说理念，都不是目的，目的有且只有两个：
支撑公司人才战略发展。任何一个组织，只有形成人才管理的体系，才具备可持续发展的前提。为什么华为能在各种大牛离职，如顾庆伟、李一男等，还能持续蓬勃发展？核心在于有一套对于人才的管理体系，而不押宝在一人。
人效。人效指的是两个 方面，第一是人均的效率，例如人均产值，第二个层面是薪酬效率，例如单位工资销售收入。
二、人力资源如何转型？
1、态度上从权利部门转为服务支持赋能部门
人力资源要想在未来的发展中不被淘汰，首先是心态，也就是态度上必须认识到人力资源首先是服务支持赋能的部门，而不是权利部门，只有认识到，才能做到。
如何转变？
第一，矩阵组织结构，让每个人都负责一个团队，将原来的职能条线，转换为职能 功能条线。
第二，关注效果而非仅关注结果。对于人力资源工作，一定要关注到效果指标，例如一块钱工资支撑公司业务的规模在变化还是变小？每个人支撑组织的工作是在变大还是变小？而非关注招了多少人，薪资发早了几天等等。
第三，关注岗位，而非仅关注人。这一点仅适用于人力资源管理不完善的组织。组织没有做好岗位、职级、晋升通道、培训、绩效等的前提下，老老实实从岗位开始做好。
2、从行动上推进
王阳明最厉害的四个字是“知行合一”，毛主席最厉害的四个字是“实事求是”。
仅有认识，不落到行动就是嘴炮。
如何落地到行动？
第一、职责切割。管理者如果觉得自己很累，那就是自己活该，因为你背上了别人的猴子，还不自知。
职责定义就明确好每个人应该做什么、输出什么、计划是什么、效果怎么评价，确定这些之后，再与薪酬、绩效、晋升绑定，自然大家都会关注到应该关注的。
如果还不行，那就换人呗。
第二、关注过程
传统HR，看起来都能说会道，但是到了真正调研、沟通了解信息的时候，效果不佳，要么别人不愿意说，要么自己问不到点上，作为管理者，不但要结果，一定要关注过程，给予必要的支持和协助。
每个经理人都可以参考以下标准扪心自问，做的怎么样。
结语
这个世界唯一不变的就是“变”，我们不变，有人在变；我们不进步，别人在进步。如果你是老板，你会用谁？
趁现在，趁还年轻，逼自己一把，活出更好的自己！
