绩效是围绕企业经营目标进行绩效考核评价测定、绩效目标提升的持续循环过程。只有在完善的战略指导下，指标设计人员才能进入绩效考核的具体操作当中，对各考核指标细致核算，实现供应商的量化分级和有效管理。企业通常可按照既定的评分标准，将供应商分为A,B,C,D四级，并采取不同的管理措施。以日系企业以及欧洲家族企业为代表的公司，一般会采用牧羊型的合作关系。以美系企业为代表的公司，一般采取的是猎人式的合作关系。
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在供应商管理实践中，很多企业都会产生这样的疑惑 – 为什么供应商管理绩效不满意？当企业投入大量资源和精力在绩效管理当中时，究竟是什么限制了绩效管理的成效？进行供应商绩效管理时，不少企业往往陷入了如下的三个误区：
与采购战略目标不匹配是绩效管理的大忌。绩效是围绕企业经营目标进行绩效考核评价测定、绩效目标提升的持续循环过程。故没有目标就无绩效管理。绩效管理的目标在于以绩效制度推动供应商向着理想供应商成长。这是企业绩效管理的内在逻辑。
从以上绩效管理的三个误区，我们可以看到，如果想要做好供应商的绩效管理，就必须遵循这一等式：绩效管理 = 目标管理考核改善优胜劣汰。
绩效管理三大环节环环相扣，层层推进。只有这样才能对供应商产生积极性效果，以提升工作效率，降低采购成本，满足采购绩效。
绩效管理的目的，就在于通过制度约束供应商行为，提前做好说明，有相应考核内容，供应商不达标，企业就会启动退出程序，这样供应商才能重视企业的业务，做好绩效管理协同。
基于战略的供应商绩效的指标设计
绩效管理必须与采购战略相协同，因此，在制定供应商绩效考核指标的过程中，企业也应当基于采购战略进行设计，并将之融入整个供应商管理当中，形成完整的绩效量化考核的流程。供应商绩效的设计原理流程是：
供应商绩效的指标设计的三个原则：
以采购战略为基础，结合行业与产品品类的特点综合设计，意味着在同样的企业，不同品类指标和权重是差异化的。只有在完善的战略指导下，指标设计人员才能进入绩效考核的具体操作当中，对各考核指标细致核算，实现供应商的量化分级和有效管理。
供应商绩效方案在制定中，为了确保后续方案的有序实施，考核指标必须可客观量化，否则，也就难以在细致核算中，对供应商绩效进行准确的考核。
供应商绩效指标不仅要满足量化考核的需求，也要能够有效体现供应商能力，拉开差距为后续的分级管理奠定数据基础。企业通常可按照既定的评分标准，将供应商分为A, B, C, D四级，并采取不同的管理措施。
A：稳定推进合作关系。维持管理措施提升能力
B：稳定推进合作关系，维持管理措施提升能力
C：根据供应商存在问题，深入沟通，寻求解决方案，帮助其提升能力；通过调整订单等手段，施加压力
D：存在重大隐患，重点监控对象，高度防范供应风险，辅导无效时停止合作
供应商绩效有效提升之正激励
之所以要进行供应商绩效的提升，是因为供应商的实际表现与既定的目标产生了差距。在这里强调绩效提升可以分为宏观跟和微观两个层面，宏观层面是指对公司选定范围内供应商整体表现的提升，微观层面指的是对某一个或几个表现不好的供应商的提升。
一提到供应商绩效提升，很多人下意识的就会想到微观层面的问题，这是很多企业常见的误区。只关注差的那几家，忽视了对表现好的伙伴的激励，可能令其会失去追求更好表现的动力。从某种程度上讲，对绩效表现好的供应商的进行奖励，是供应商绩效提升的重要手段。奖励的方式多种多样，只要能促进供应商持续稳定的优异表现，就是好的激励。下面介绍八种常见行之有效的激励方式。
特别推荐的是现在的供应商普遍缺乏的是“爱”，尤其是处于弱势的供应商。在这个充满竞争的年代，一封真诚的感谢信，很多时候可以瞬间融化供应商业务人员的心，但前提是一定要真诚。
有效改善供应商绩效六步法
前面我们讲到对优秀和合格供应商AB级如何正激励？那么有小伙伴问，如何对表现差的C，D级供应商如何管理帮助提升呢？
面对绩效已经出现差距，或者可能会出现差距的供应商进行提升的手段便是供应商发展（Supplier Development）。供应商发展的出现，要追溯到企业对供应商关系的两种文化。
供应商发展两种类型：企业对供应商的关系文化大致可分为两类：牧养型跟猎人型。以日系企业以及欧洲家族企业为代表的公司，一般会采用牧羊型的合作关系。以美系企业为代表的公司，一般采取的是猎人式的合作关系。
对于已经批量生产但绩效不好的供应商的改善一般会经过下图所示六步法进行改善：
总结
供应商绩效管理，采购战略是方向，考核是基础，流程是依据，激励与辅导是手段，提升是结果，客户满意是目的。所以必须明确战略，定清标准，抓住重点，建好流程才能真实地反应我们供应商的表现，并有效避免做好做坏一个样，在供需双方联合努力下改善，才能真正提升供应商的业绩。
