而Gap的问题在于为了迎合年轻人，丢了根基。这些极尽讨好年轻人的策略非但没有获得年轻人的认可，还丢失了曾经忠实的35岁以上的消费群体，可谓丢了夫人又折兵。2008年，美邦服饰在深交所挂牌上市，成为“休闲服饰第一股”，其创始人周成建也以170亿元身家成为中国服装业首富。上市三年里，美邦业绩连年攀升，巅峰之际其年收入达到99.45亿元，门店数量超过4000家。仅2020年、2021年两年间，美特斯邦威已累计关闭门店1655家。
不走寻常路的美特斯邦威还是走上了所有快时尚的宿命之路。
去年某一天，一位专门投服装赛道的投资人曾跟我感慨，快时尚这条赛道太难了，就像是《神雕侠侣》里公孙止家传的闭穴功夫“难练易破”。
就比如与Zara、H&M、优衣库并肩的全球四大快时尚品牌之一，美国最赚钱的零售商之一，曾经美国时尚的代名词Gap，突然就像破了金身，业绩一落千丈。海外快时尚神话不再，属于它们的宿命之战终究抵不过时代沉浮。
01
倏来忽往
快时尚难逃轮回宿命
1969年，原本在美国加州从事房地产开发的唐纳德·费舍尔因为在服装店找不到合适的牛仔裤，一怒之下，创立了一家零售店，最早出售Levi's 牛仔裤、黑胶唱片等一切与“酷”有关的东西。
这一时期，美国的反主流文化浪潮正演绎得如火如荼，费舍尔夫妇发现，婴儿潮一代年轻人与他们父母之间存在着一个巨大代沟，他们索性转变了定位，将目标用户聚焦到婴儿潮一代的年轻人，向他们提供廉价时尚的“一体化着装解决方案”，如圆领T恤、精干的纯棉上衣、牛仔裤等基本款休闲装。为了赢得年轻人的好感，费舍尔启用了“Gap（代沟的英文）”这个名字，直指年轻人。
早期的Gap采用类似如今迪卡侬、宜家的模式，在自身连锁店内销售各个品牌的产品，因为迎合了年轻人喜好，迅速获得了年轻群体的青睐，成立仅7年就成功上市。
1986年，随着逐渐成熟，Gap开始尝试销售自有品牌产品。为了管理整个零售流程，Gap创立了SPA（Specialty retailer of Private label Apparel）模式，即自有品牌专业零售商经营模式，就是去除了所有中间商，商家直接连接厂家和用户，掌握第一手消费者信息，开展商品策划、驱动供应链，并可快速回笼资金。这一模式不仅确立了Gap的江湖地位，还成为优衣库、宜家等后来者的核心竞争力。
转年，凭借着SPA模式，Gap的销售额就突破了10亿美元大关。
90年代是Gap的黄金时代，其子布和牛仔裤成为垃圾摇滚（Grunge）流派的最爱。1996年、1998年，好莱坞明星莎朗·斯通都穿着Gap服装搭配奢侈品牌出席奥斯卡颁奖礼。渐渐收购了 Banana Republic（香蕉共和国），推出更廉价品牌Old Navy（老海军）的Gap成为美国国民时尚品牌，经典美剧《老友记》就曾多次嘲讽“全民穿Gap”，足见Gap的普及程度。
从小众到大众，我们一直存在一个误解，认为大众就是海纳百川、触达尽可能多的人群、让尽可能多的人满意，事实上，品牌塑造也符合“二八法则”，20%的消费者不仅决定品牌80%的销售额，他们的行为特征和群体特征还决定了这个品牌的调性。
而品牌在通过产品销售、市场推广、品牌塑造满足这20%的消费群体过程中，才逐渐形成了所谓大众对一个品牌的心智。
从这个角度来看，为什么买基本款会去优衣库？为什么买简约质朴的产品会去无印良品？为什么买有设计感的大牌平替会去Zara，买更便宜的大牌平替会去H&M？因为再大众的品牌也需要根基。
而Gap的问题在于为了迎合年轻人，丢了根基。
随着婴儿潮一代年纪渐长，不再满足于圆领T恤、纯棉上衣、牛仔裤，他们开始抛弃Gap，而他们的孩子，新一代年轻人们，又重复了他们和父辈之间的故事，与Gap产生了代沟，转而投向属于新一代年轻人的品牌J.Crew、American Apparel、Abercrombie & Fitch…
为了抓住新一代年轻人，从2000年开始，Gap推出了亮片、镶钻、紧身衣等服饰，还聘请了R&B 歌手梅西·格雷成为代言人。这些极尽讨好年轻人的策略非但没有获得年轻人的认可，还丢失了曾经忠实的35岁以上的消费群体，可谓丢了夫人又折兵。
詹姆斯·哈金在《小众行为学》一书对Gap经营困境的分析更是一针见血：“Gap的目标顾客很难被俘虏，它的目标顾客是每一个人，如果你是满足所有人的东西，那你什么都不是。”
可想而知，从2001年开始，Gap业绩开始走下坡路，前前后后换了3个CEO，也未能阻止颓势，市值和体量逐步被H&M、ZARA母公司Inditex、优衣库母公司迅销集团反超，一直到今天，作为曾经全球最大的服装零售商，Gap甚至在2013年被《福布斯》评为未来最可能消失的五个时装品牌之一。所以你看，来也匆匆，去也匆匆，或许就是快时尚的宿命。
美特斯邦威，作为中国的快时尚品牌，似乎只是重复了这种宿命。
02
步行街之王与周杰伦陷阱
1995年。
第一家美特斯邦威店铺在温州五马街开业，美特斯邦威的名字由“有点洋味”的“美特斯”与创始人周成建儿子的名字“邦威”组成。
为了让人记住“美特斯邦威”这个拗口的名字，美特斯邦威在营销上下足了功夫，他们在温州双层公交车车身上印上巨幅广告，开业当天温州五马街上铺满红地毯导向门店，甚至做了一件长达10米的风衣引人注目，获得了包括《东方时空》在内大量媒体的关注。一套营销组合拳为美邦带来可观的销量，当年销售额就突破了500万元。
到了2001年，美邦的销售收入已经达到8亿元。这一年，美邦开启了“自主设计、委托生产、加盟销售”的商业模式，向上找工厂代工负责生产，向下找门店加盟负责经销，自己只做中间的品牌运营轻资产模式。
得益于中国商业地产繁荣的二十年，这一模式很快让美邦门店成为各个城市步行街标配。
▲图：步行街上的美特斯邦威
2003年，美邦将公司总部从温州搬迁到上海，比总部搬家更有意义的是签约了当时席卷全亚洲的音乐小天王周杰伦，推出了那句著名的Slogan“不走寻常路”。
周杰伦当年新专辑《叶惠美》里《她的睫毛》，正是专门为美邦创作的广告歌。这之后，美邦的门店内总是播放着周杰伦的各种音乐。有了遍布全国各个商圈的门店，再加上周天王的助推，美邦一度成了人们口中的“步行街之王”。
2008年，美邦服饰在深交所挂牌上市，成为“休闲服饰第一股”，其创始人周成建也以170亿元身家成为中国服装业首富。上市三年里，美邦业绩连年攀升，巅峰之际其年收入达到99.45亿元，门店数量超过4000家。
美邦快速发展的过程像极了Gap，快时尚赛道，遍布全中国的赛道提供了源源不断的新流量，当然最关键的还是周杰伦，彼时正是周杰伦高产期，不仅是一年一个专辑的速度发行原创专辑，毫无精选、EP、翻唱等凑数专辑，更难能可贵的是这一阶段他专辑的每一首歌都可以称为主打歌，常常是一首取代专辑的另一首登顶音乐排行榜，或者是数首歌霸榜数周，金曲奖更是被周杰伦拿到手软…
可以说，在周杰伦巨大影响力辐射下，他的爱好者们，事实上，形成了一个类似Gap婴儿潮一代的核心用户群体。有了核心用户群体，加上全中国核心商圈的流量，快时尚美邦爆发速度不难想象。
然而，倏来忽往再次成了快时尚宿命。周杰伦不可复制。随着周杰伦开始划水，专辑一而再再而三延期，周杰伦三个字逐渐像击败上官金虹的小李飞刀一样成了江湖传说，美邦也开始走下坡路。
2012年到2016年五年间，美邦服饰的增长和净增长均为负数，在2018年靠清库存短暂扭亏后，2019～2021年，连续三年亏损，累计亏损金额超21亿元。仅2020年、2021年两年间，美特斯邦威已累计关闭门店1655家。
前不久2022年半年报显示，截至2022年6月30日，美特斯邦威预计归母净利润亏损6.2亿～6.8亿元，比上年同期下降1646.86%～1492.73%；扣非净利润为亏损6亿～6.6亿元，较上年3.36亿元亏损额进一步增长78.46%～96.30%。
▲图：李宁增长趋势
美邦下滑趋势加速了。很多分析将美邦业绩的下滑归因于电商崛起改变了消费者，可李宁的财报显示，李宁在线下渠道的流水依然在高速增长，另一大运动品牌安踏2021年一二三线城市购物中心的收入也在快速提升。
事实上，美邦也没有放弃线上业务，他们不仅布局了各大电商渠道，入驻了抖音、快手，还砸下6000多万自建电商平台邦购网，推出了有范APP，并在2015年豪掷1.17亿元的广告赞助《奇葩说》，虽然两个项目最终并未成功，但从时间点上看，美邦一直密切关注线上业务。
所以说，美邦业绩下滑真是因为线上冲击吗？我认为，确实与互联网有关，但不是电商。
03
谁在让快时尚失速
对于用户而言，互联网与传统媒体最大的区别在于用户选择权，无论是报纸、杂志，还是电视、分众，用户都是被动的，被迫接受传统媒体规划好的内容，而在互联网，用户只需要动动手指就能选择更喜欢的信息，不仅如此，用户还可以通过点赞、评论、转发改变内容的传播性。正是这种巨大的变化，让品牌影响用户的方式呈现出完全不同的两种形态。
传统媒体最有效的当然是广告，在央视、各大卫视投放是尽可能触达更多人，各种垂直媒体本质也是尽可能多的触达垂直人群，然后再经过反复曝光，迫使用户记住品牌和产品，再通过各种渠道，让用户产生购买、使用，这其中最有名的就是营销领域的AIDMA漏斗模型。
▲图：营销领域的AIDMA漏斗模型
而因为互联网让用户获得了极大自主权，因此，这种影响方式也在发生变化，起初是从AIDMA模型转变为AISAS漏斗模型，互联网的搜索、分享成为了很重要的两个模块。
▲图：AISAS漏斗模型
当互联网，特别是社交媒体，进一步发展，用户的主动权变得越来越大以后，互联网彻底改变了这种模式，形成了不同用户之间相互影响的模式。
这种影响也不是无序的，我在我的新书《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》里根据雅虎发展战略部副总裁布拉德利·霍罗维茨的“互联网1:9:90”定律，提出一个潮流扩散的模式，把用户拆分成三类，其一是1%最具影响力的超级用户，其二是9%的核心用户，其三是90%的普通用户，在影响过程中，超级用户的喜好往往影响着核心用户的喜好，并由核心用户渗透到普通用户中，最终影响整个群体的走向。
从这个角度再来看美邦，无论是开业之初大张旗鼓的户外广告，还是快速增长期签约代言人、投放广告、布局线上线下渠道，其实都是沿着传统媒体的传播逻辑，影响用户群体。
在传统媒体时代甚至互联网早期，这个模式确实有效，而到了社交媒体占主导的时期，年轻人的行为方式变了，漏斗模式逐渐失效，因此，美邦上市后，推出高端品牌ME&CITY，后又拆分NEWear、HYSTYL、Nōvachic、MTEE、ASELF，请关晓彤、曾舜晞、任嘉伦、宋威龙、钟楚曦等年轻明星成为代言人，Slogan也从 “不走寻常路”升级成“爱怎样就怎样”，但都没有获得90后、00后新生代的青睐。
那快时尚如何改变这种颓势呢？我们不妨从两个服装品牌获得一些启发。
其一是李宁，我在《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》分析过，李宁之所以能重获新生，也是因为中国李宁先扬名巴黎时装周、纽约时装周，获得了时尚敏感度最高的时尚达人们认可，进而影响了追逐时尚群体的认可，从而逐渐获得了其他年轻人的青睐。而没采用这种方式，只是模仿中国李宁的设计，将名字改为“中华有为”的美邦，却遭到一片质疑之声。
另一个则是同为服饰上市公司的比音勒芬。创立于2003年的比音勒芬业绩持续增长，从营业收入来看，2017～2021 年营业收入复合增长率达到 26.7%，远超行业平均水平。即使是2022年第一季度受疫情影响，仍然实现同比增长 30.2%。而其净利润增长更是超过了收入增速。
▲图：比音勒芬财报
比音勒芬是怎么成功的？
还记得前文分析Gap提到的二八法则吗？婴儿潮一代是Gap快速增长的关键，而Gap战略转移，放弃了这一代人，也走上了下滑之路。
这种关系也体现在比音勒芬上，2003年以高尔夫服饰细分赛道起家的比音勒芬，借助高尔夫运动深入到精英中产消费人群中，建立起大众对比音勒芬品牌高端的心智，因此，比音勒芬战略升级为“T恤小专家”后，其T恤成为市场爆款，占据其营收的近四成。还是那句话，再大众的品牌也需要根基。
所以美邦等快时尚的破局之道，或许不是开店、换代言人，而是通过潮流扩散的方式，借由超级用户、核心用户深入到一个小众群体里，让他们成为自己品牌的基石，这才有可能改变下滑趋势。
最后，我们再回到前文提到的Gap，他们沿用开店、签约代言人的漏斗模式，非但没有打动年轻人，还丢失了自己原本的基石用户，其衰败不难理解。
反观Supreme、Off-White、Yeezy、FOG等由明星、网红创立的品牌，凭借这些明星网红原本的影响力逐渐形成了潮流扩散模型，搞定了一群热爱潮流文化的基石用户，这才有了在美国乃至全球的流行。或许这正是扭转本土快时尚品牌困局的有效之道。
作者｜杨泽 品牌分析师
编辑｜胡展嘉
运营｜陈佳慧
出品｜零态LT（ID：LingTai_LT）
