然而在采访过程中，苏友快修营运总监宗玉彬与总经理陆军一致表达了苏友快修连锁的发展“相对保守、较慢”。苏友的发展策略与这一观点不谋而合。苏友早早合规所带来的优势便逐渐显现。苏友目前的业务当中，有70%的营业额来自维修和保养。从聚焦强项走向全面服务的现阶段，苏友也有自己的解决方案。苏友在意识到保险的重要性之后，于一年前开始正式启动保险项目。目前，苏友每家店都有保险业务，每月平均成交150单。
前言：在这个行业里你领先一步可能会有风险，不领先更不行，领先半步最合适。怎么去踩准这个点，是很难的。
作者 | 谢很好
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
从汽车后服务最好赚钱的时代发展起来，苏友快修却没有走一条赚快钱的路子。
近20年的发展历程中，苏友快修大大小小的调整，回过头来看，也不是纯粹的利益导向。正因如此，苏友快修才得以在稳健发展的同时，对自身有更清醒的认知。
这种清醒来自于其决策层不盲目自信也不过度悲观的态度，亦来自于他们常常把苏友快修放在更高维度的参照体系中，对标和学习优秀的同行，不断修炼和完善自身。
“在这个行业里你领先一步可能会有风险，不领先更不行，领先半步最合适。怎么去踩准这个点，是很难的。”苏友快修总经理陆军在汽车服务世界的采访中有这样的表达
什么是领先半步？乍一看也许并不容易理解。了解了苏友的发展故事之后，也许你会对这句话多几分共鸣。
一、发展速度是一个需要辩证看待的问题
直营连锁之前，苏友尝试过加盟模式。2001年到2006年间，苏友的加盟店数量达到了近30家，在南京发展得还不错。但随着门店的增加，“连而不锁”的弊端也日益凸显，加盟连锁模式在当时过于超前，不适合苏友快修连锁的生存与发展。
于是从2006年起，苏友转变了连锁经营模式，放弃加盟，全面改为直营连锁模式。一家一家店开起来，期间也因为城市的发展，经历了一些店面的拆迁或关停。
到现在为止，苏友共有10家直营门店，大一点的有500-700㎡左右的中心店，规模稍小的为200-300㎡左右的社区店，拥有一个独立的总部和一个独立的钣喷中心，该钣喷中心也是南京市首批采用水性油漆和voc排放实施在线监控的合规钣喷中心之一。
14年的时间完成了10家直营店的试错，全合规且已实现当期盈利，这样的发展速度虽称不上“飞快”，但也不可谓“慢”。然而在采访过程中，苏友快修营运总监宗玉彬与总经理陆军一致表达了苏友快修连锁的发展“相对保守、较慢”。
保守主要体现在两个方面：第一，苏友从一开始就定位在南京，20年来也一直深耕南京未曾动摇；第二，早在10年前，苏友就开始走合规的道路，无论从企业经营还是税收、员工社保、劳动关系等各个方面，全面合规实际上需要苏友快修在早期让掉一部分经济效益。
正是这种保守，造成了苏友发展的“慢”，而这种慢在如今看来，谓之“稳”可能更为贴切。
汽车服务世界年初在《城市视角看行业》专题中提出：汽车后市场是典型的具有同城规模效应的行业，以城市为单位构建网点和生态是一种重要的选择。苏友的发展策略与这一观点不谋而合。
“早几年在行业内也有一种说法，说在10个城市各开一家店，一定会胜过在一个城市开10家店。在这种语境下，我们仍然坚定地走深耕南京的城市连锁道路。”陆军表示，“我们的资源、人脉、团队都在南京，这么多年的经验也是基于南京这座城市，所以我们不会轻易往别的城市拓展。”
近两年，整个行业正在走向规范化，有些企业或门店可能要花很多的时间去适应，甚至面临淘汰的也大有人在。苏友早早合规所带来的优势便逐渐显现。
与其说苏友发展得有些慢了，不如将这种慢，理解为一个巩固地基的过程。
营运总监宗玉彬认为在这个过程中，把自己放在一个适当的位置很重要：“从外部来看，我们天天看你们的文章，看得多了，知道有很多厉害的角色30个店、50个店地开，我们会看到自己的局限，当然会更努力地去学习去优化；
从内部来看，我们的团队一路跟随我们走过来，很多都是10年以上的员工。他们有的大学毕业就加入苏友，青春都交给苏友了。人一辈子有几个十年呢？对于他们来讲，企业不扩张、不开店，他们就没有发展的空间。”
在陆军看来，企业发展的快与慢，是一个需要辩证看待的问题。在这个快速的时代，虽然慢一点肯定会稳一点，但是慢一点，也可能会失去机遇。把握这其中的度，就是“领先半步”的哲学。
二、围绕刚需，做强做全
苏友的核心业务是维修和保养，兼营钣喷、轮胎和洗美装。在宗玉彬看来，主攻哪项业务，要看客户的信任和依赖，要以客户为导向。他认为维修保养才是苏友快修现有基盘客户的刚需，而普遍认为高毛利的美装项目只是为了更全面地服务客户而顺带做的。
他认为：“美装这些项目，虽然不一定会消亡，但车主对其需求应该会慢慢降低，因为消费者越来越理性了。与此同时，美装项目也可能往越来越高端的方向发展，以往靠噱头去吸引客户的方式，将逐渐失去市场。”
维保不单是车主的刚需项目，也是苏友的盈利项目。苏友目前的业务当中，有70%的营业额来自维修和保养。
时间和精力花在哪儿，收获和成果就在哪。对于洗美装，苏友偏向于做相对刚需的洗车、打蜡等能够确保做好的项目，再深度一点的美容装潢项目，在留住客户的前提下，选择与更专业的同行合作开展。在这样的业务定位下，苏友宁愿只做能做好的，用更多的时间来打磨自己的强项。
当然，无论是站在城市连锁的视角，还是立足于一站式综合服务的需要，围绕车主提供全方位的服务，一定是未来的一个方向。从聚焦强项走向全面服务的现阶段，苏友也有自己的解决方案。
“我们虽然不会花太多精力做洗美装，但是我们提供会员洗车服务，10家店里，也有一家中心店是承接对外洗车的，这家店相对来说美装也做得好一点，那有些车主需要深度的洗美装我们会接到这家店来做，或者可以派技师到离他近的地方去。”宗玉彬说道，“虽然不一定立马到位，但是最终我们会给车主提供有效的解决方案。”
围绕着维修、保养等主营业务，苏友也在探索更多边界，比如二手车和保险。“我们主业定位很清晰，同时我们也会尝试对接一些外部资源，目的是更好地支撑我们的主业。比如帮保险公司卖保险，是为了把车主留在苏友维修。”
三、保险：存量的博弈
近几年，越来越多的汽服连锁开始重视保险，而保险公司也开始寻求多方位的合作。
陆军认为，保险公司是打造车主整个用车生态链的重要玩家，而修理厂是这个生态链上的重要一环，处于中下游，保险公司要让生态链健康运转，一定会越来越重视与优质维修终端的合作，苏友快修连锁与保险公司保持良好合作关系是必要且重要的。
苏友在意识到保险的重要性之后，于一年前开始正式启动保险项目。目前，苏友每家店都有保险业务，每月平均成交150单。
“这个数字意味着保险这块我们还有巨大的空间。因为苏友在南京有5万个私家车客户，2万多活跃客户，6000会员客户，这些都是我们的存量，目前就算是10%，未来能有20%、30%转化成保险客户，也是很可观的体量。”宗玉彬表示。
掌握着一定的存量，在宗玉彬看来，是苏友能够与保险公司达成正和博弈的砝码。
陆军也有一致的看法：“以往保险公司靠4S就能够活得很滋润了，但是随着新车的增量放缓，近两年，保险公司也愈发关注存量。在南京，要抓存量就肯定离不开像苏友快修这样的终端维修企业。同时，保险公司这条线对我们也很重要。”陆军表示，“保险公司看中我们基盘的存量，我们看中的是保险公司带给我们的增量客户。”
苏友的新客户大部分来自于保险，一方面是因为保养、钣喷乃至洗车等项目每年的增量产能都被保险公司买断；另一方面，保险公司向门店释放客户相对精准，3公里内哪家的服务好，哪个对客源更匹配，保险公司都有数据沉淀。
“有保险公司背书，同时苏友的服务能力也强，这就形成了一个良性循环——把优质车主留在我们合作的保险公司，留在苏友。”陆军说道。
四、流量焦虑？激活老客户是关键
面对流量，苏友并不十分焦虑，也不可能完全不焦虑。毕竟，无论如何修炼内功，都需要有用武之地。
依托保险拉新客、促留存，是缓解焦虑的一个法子。而另一个法子，则是从老客户入手。
宗玉彬认为行业里浮躁情绪的渲染，容易让人把更多的精力放在拉新上面，人人都想要新客户，新车增量却在下滑，拉新越来越难，做了很多拉新动作却收效甚微，自然会越来越焦虑。
对此，宗玉彬的想法是，不如冷静下来，把更多的精力放在那些曾经来过、长时间不来的客户身上。
“客户是流动的，但是‘流’不代表‘失’，流走的客户，完全有可能再流回来，而且可能比获得新客户要容易得多。”宗玉彬解释道，“那些我们认为流失了的客户，最起码我们还有他们的联系方式。”
在苏友的系统后台，除了2万多的活跃会员，还有3万多的注册客户。这些客户因为种种原因长时间没有再到店，探究这背后的“种种原因”，就是盘活这些客户的关键所在。用宗玉彬的话来说，哪怕只有10%的盘活率，也有3000个老客户能重新回来消费，这比做几场拉新活动，要有效得多。
宗玉彬分析了一些可能造成客户流失的原因：“可能是当时的服务不到位，或者沟通不到位造成了误解，但是这么多年过后，企业在成长，车主也看到这家店还在，这时候一个电话打过去，有一些沟通和互动，他可能感觉就不一样了。”
他还举了个自己遇到的例子：“我前两天刷抖音，刷到了十几年前的一个客户，我问他为什么都不来苏友了，他说搬家了。这时候我就告诉他附近也有一家我们的店，他说下次去试试。像这样的客户，如果不去主动沟通、问候，那就是流失了。但是只要我们多做一些关怀，他们其实很容易流回来。”
当然，让客户再次进店，只是盘活客户的第一步，再进一步，是在了解其流失原因之后，挖掘他更深层次的需求，有针对性地对客户进行个性化、差异化的服务。
“这其中最重要的一点就是，通过更走心的沟通与互动，去了解客户的真实需求，围绕这个需求去做服务，而不是围绕我们认为的客户需求去做。”
宗玉彬认为行业里客户流动率高，很大一部分原因是车主现在尝试的机会很多，门店追求的满意度、车主表达的满意度、车主内心实际的满意度，可能并不一致。“车主心里话不一定说出来，因为他很轻易就可以去别家，修理厂到处都是。”
所以，要让客户来，再来，且留下来，就需要花功夫挖掘客户的真实需求，围绕客户满意度，去做出差异化的服务。
深耕南京这市场20年，宗玉彬对它的评价有点意思：城市体量不小、市场也不小、需求也不缺，然而竞争却没有想象中激烈。
他分析原因是，一方面南京的老派作风还是存在，很多修理厂不需要在私家车领域摸爬滚打，找到两三家定点单位就能够活下来；另一方面，受限于城市建设和安监环保等管控，能开店的网点都已经有店了。
对于苏友快修连锁来说，肯定要继续开店，陆军表示：“眼下我们还是要精耕细作城市连锁这件事，好在我们在南京的布局已基本完成且有较扎实的基础，只要有空白我们就会去开店。在找到合适网点，稳定输出人才的情况下，理想状态是一年发展3~4家店。”
