避免战略前导性和组织结构滞后性的矛盾。简而言之“中枢资源服务平台自主经营体动态项目组织”。基于公司实际，坚持须采取以蜂巢组织为主体的组织机构。在公司，不忽视“主管”的作用。主管是一线作战司令、参谋长和政委。依托董事会和总经理班子，成立“战略决策委员会”。人员数量规模视工作需要而定。
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在互联网时代，公司面临“信息化和互联网信息变得越来越对称和透明，决策、资源配置和交易等的速度越来越快”，面临“80后、90后、00后成为职场的主体，这是一群受过互联网洗礼的新群体，他们的自我实现意识和自主价值观已经成为主流”，这对组织、使用和如何发挥价值带来很大挑战。
关于组织问题的第一个指导精神：公司研究内外竞争环境的变化时，定位和战略出现调整，组织必须随之调整，支撑战略的实现。避免战略前导性和组织结构滞后性的矛盾。
关于组织问题的第二个指导精神：公司在整合和配置公司内外资源时，需坚持公共资源平台建设，支撑和服务作业单元的高效运行。这与过去是的以直线职能制为核心的科层制的组织结构是不一样的。
（一）组织建设的基本原则。
1、组织与战略高度匹配原则，坚持公共资源平台建设；
2、扁平化和简单、高效，能满足客户和市场的迅速变化；
3、有利于科学决策和快速执行；
4、职责清晰和流程顺畅，有利于协同作战，提高效率；
5、在整合传统组织作用的前提下，引入“阿米巴思维”，充分发挥“小组织”、“小客体”等作业单元的作用。
6、有利于培养员工和领袖性型人才。
（二）基本的组织建设方针。
在互联网和信息同步时代，公司高度关注和研究“互联网蜂式思维和分布式协作”在组织和管理中的应用，以实现“大盘支持小盘、小盘带动大盘”的组织发展之路。
所以，公司要研究采取“蜂巢组织和分布式结构相结合的组织模式，组织逐渐地变成微小化，每一个不同的作业单元都是相对独立的微创客。”简而言之“中枢资源服务平台 自主经营体 动态项目组织”。
具体来说：公司坚持以蜂巢组织为基础，以“微创客”为主线，动态打破组织边界，坚持公共资源服务平台和小作战单元相结合，执行“3（主干） N（分布式专业小组）”的组织建设方针，简称“公司蜂巢组织模式”，即：
(三)蜂巢组织模式的基本组织结构。
基于公司实际，坚持须采取以蜂巢组织为主体的组织机构。
---遵循“垂直领导、直线管理、横向协调和双向互动”基本的组织运行原则，完全废除“科层制”是不行的。组织离不开“人的管理”因素。
---确保“信息、资源和正能量氛围”在组织内的顺畅流动、共享和聚合
---激发各项组织因素和小团队的动能最大化和效果最佳化。
---在组织内形成以蜂巢为分布特征而又相互连接的小组织、小团队。
从总经理---副总（总监）到----部门负责人，只设三级决策和管理部门，此为决策者、管理者、思考者。蜂巢组织模式一个前提是“激活每一个个体每一个小团队的自主自发的能动性，发现瓶颈、机会和满足用户需求的能力”。
（四）蜂巢组织模式的分布式结构。
“以爆破产品为载体的资源联动全程运营体系”为基础，公司坚持研究和运行以“专业动态小组制—自主经营体”为核心的组织生态及相应的运营体系。这符合公司的“小发动机理论”。
自主经营体的基本原则和基本作用是：
---适用于行业属性和互联网带零距离特征，实现以公司为中心转变为以用户为中心，从组织体系上保证存量市场转型和爆破产品运作体系的逐渐成熟。
---适用于公司“突破创新—维护维持—突破和创新”的发展规律和螺旋路径的选择。
---适用于分布式思维和聚合。所有资源不是在公司内部，而是建立用分布式思维吸收、借鉴和整合全球资源的组织保障。
从第四级开始，横向发展N个“主管 专员”小作战单元。在公司，不忽视“主管”的作用。主管是一线作战司令、参谋长和政委。
（五）蜂巢组织模式的运行方针。
主体运行思想
---聚变：
职能专业化和工作内容专业化是建立组织部门的基本原则。
按职能专业化和工作内容专业化组织相应的部门，形成公司组织结构的主体，表现为“部门和岗位”，遵循“专业和第一”的方针，形成单点资源和优势。
聚变的结果是“公共资源建设服务平台”的逐渐成熟。
---裂变：
业务领域和战略选择决定组织机构和业务部门的架构，具有战略意义的战略业务单元和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，并逐渐成长和裂变为独立的组织机构，与其他战略业务单元的组织机构相互协同、交互发展。
裂变的结果是微客（自主经营体）的诞生、繁衍和成长。
2、董事会、总经理班子、部门负责人和战略业务单元
此为“中枢资源服务平台”。
----董事会负责公司治理、重大决策事项、资源发展和配置等事项项，主要偏重立足于对“基本组织结构”的运行和发展。
----总经理班子
总经理班子主要执行董事会的决策和提出建议、负责资源发展和配置，在分管领域内的决策等。
----部门负责人（含战略业务单元）
主要执行总经理班子的决策、工作部署和提出建议、负责资源发展和配置，在分管领域内的决策等。
依托董事会和总经理班子，成立“战略决策委员会”。
3、各种专业委员会
此为“自主经营的决策辅助单元”。
----专业委员会。委员会不分大小、不论人员多少，三人即成委员会（主任、专业委员和组织委员）。人员数量规模视工作需要而定。
专业委员会主要负责各专业小组工作项目的立项或发标、指导和资源匹配。
各专业委员会委员来自相关的部门和外部专家，从专业角度议事、促事，但是不管事。有了决议后由公司决策执行。
4、专业动态项目小组：主管（临时项目负责人） 专员
此为“自主经营的作业单元”。
专业小组。小组不分大小、不论人员多少，三人即成小组（组长、若干组员）。人员数量规模视工作需要而定。
专业小组主要负责的工作项目的落地执行、创新突破，一般分两种情况：
（第一种情况）遇到需要“跨部门、跨界、创新和突破”的工作事项，采取“蜂式思维”和“分布式协同”的组织模式，成立“专业动态项目小组制—自主经营体”，重点出击，阵地突破，打赢一个又一个胜仗。
（第二种情况）围绕爆破产品，成立一个又一个的“专业动态项目小组-自主经营体”，围绕“匠心、技术”，实现和满足客户的需求。
条件成熟的话，自主经营体实施“独立经营、独立核算”或内部创业机制，这是公司内部孵化机制和内部创业计划，符合“80后、90后、00后”的职场和发展的属性。
5、蜂巢组织模式与公共资源建设和服务平台结合和演进
蜂巢组织模式坚持在垂直纵向的领导、管理和决策结构中全面引入“动态组织”，既要确保垂直管理和决策的政令畅通，又能实现“动态组织”对问题和瓶颈快速响应，实现“客户优先”和“外部优先”的战略管理要求。
蜂巢组织模式深刻适应和避免“组织发展陷阱”，即从原有的发展平衡到滞涨平衡“，再到新的正向发展平衡的动态演进过程，以激活整个组织。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会陷入“组织发展陷阱”不能自拔，削弱责任建立和获取新的发展的基础。
蜂巢组织模式能够充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源，实现单点资源和优势的聚合效应，最大限度地利用和共享组织资源，实现业务突破和业务成长。这是公司资源不断优化配置和聚合裂变增值的过程。
这是公司的“章鱼活体理论”。
（六）组织规模和组织扩张
公司坚持根据变化和发展的需求，保持适度组织规模和适度组织扩张。但是在推进和践行“蜂巢组织模式”方面，不遗余力、不设障碍。
（七）组织变革、优化和再造
公司坚持持续的组织变革，以适应和保证发展的需要。坚持“整体变革”和“局部变革”、“垂直变革”和“蜂巢组织变革”、“系统变革”和“小变革”相融合的方式，坚持长短配合（以长保短、以短促长）的原则。变则通。
蜂巢组织不断变革、优化，才能实现再造的价值。
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合易特约撰稿人：高树山（战略绩效与HR变革专家）
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