一项研究表明，有高达72%的组织领导者对HR的工作表示不满。还有一项调研涉及全球范围内7000多名HR领导者，超过80%的HR领导者表示，人力资源部门缺乏既懂业务又能起战略协助作用的优秀人才。而这些东西，按照传统招聘流程，在老板面试之前，人力资源部都会严格把关。
来自《人力资源》杂志2022年8月期刊
去中间化短链路式的招聘模式并不是广告语里所说的“和老板直接谈工作”，因为在现实场景中，企业老板与人才资源部或用人部门的招聘视角存在很大的差异。
近年来，利用人工智能、大数据等技术,采取“移动 推荐 直聊”的精准匹配招聘模式方兴未艾。这种招聘模式通过企业老板与求职者直接沟通、平等对话，缩短人才招聘链路，提升企业人才招聘效率及求职者就业效率。
然而，这种招聘模式并不是广告语里所说的“和老板直接谈工作”，在现实场景中，企业老板与人才资源部或用人部门的招聘视角存在很大的差异：站在老板的角度，需要具有潜力的现实型人才，既能出成绩，又具有可挖掘潜力与发展价值；站在人才资源部的角度，则是个人资源、素质与能力，工作经历、个人经验与工作技能至上；站在用人部门的角度，则是“适用第一”，满足眼前工作需要且服从管理即可。这三种不同的视角下，如果求职者坚持要“和老板直接谈工作”结果很有可能遭遇一次失败的求职。
管理大师拉姆·查兰曾刊文指出，“很少有CHO能够将人力资源与真正的商业需求结合起来”。这是一种普遍现象，企业人力资源部门很难理解企业老板的用人思维：企业老板需要的是能够解决企业痛点并帮助企业获得持续成功的人，或者说高潜型高绩效员工，这是从战略视角用人；而人力资源部则常常是出于部门或个人工作绩效，找到满足现实工作需要的人才，完成工作任务即可。因此，企业老板开展直聘有优势，但也面临着一些实际问题。只有克服与解决这些问题，企业老板才能当好企业的“首席招聘官”。
人才招聘“拦路虎”
在人力资源部门或相关用人部门常有一部分扮演“拦路虎”角色的人，总结起来大致可分为五类。
●嫉贤妒能者
人力资源部门总是想引进符合企业用人要求的人才，但是用人部门及其管理者却可能不这样想。对于应聘者来说，这两关是最难过的，对人才的嫉妒是一剂毒药。用人部门管理者害怕被取而代之。既怕下属有能力，又怕新员工不听指挥。
这就造成了诸多隐患：有才能的应聘者或者直接被拒之门外，干脆用一个能力一般但听话的员工。或者勉强引进，结果上岗之后面对嫉贤妒能的上司，被排挤、打压、架空，不堪重负。
●怨天尤人者
员工的内心有委屈、受伤、不平衡的情绪，就会产生抱怨，有抱怨就会寻找宣泄的出口。如果人力资源部门员工尤其部门管理者染上“抱怨病”，那是一件很糟糕的事情，甚至会破坏企业的用人大计。那些对企业抱有成见者，牢骚满腹、怨气冲天、消极工作。即便闭口不言，心中也暗藏杀机。
在招聘人才时，一个令企业老板难以想象的结果就可能会出现：喜欢看企业热闹，不希望企业好；明里拿着企业的钱，背地里却和企业对着干。结果，能人来了，不给机会；庸才来了，折腾领导。
●肉眼凡胎者
人才选拔进入“海选时代”！用人首先要识人，但包括招聘经理在内的人力资源部门管理者若不具备一定的识人能力，应聘者在人力资源部门的门槛之下就会跌倒。在职场中，管理者做出的很多重要决策都与人有关。然而，清晰且公正地看清一个人并非易事。通过有效评估做出准确判断，避免用人不当，准确无误地辨认出“潜力股”至关重要。这取决于人力资源部门管理者的识人能力，无论是停留在第一印象，还是肤浅地评价并进行人才初选，不经望、闻、问、切，自然无法识才、辨才、用才，可谓“庸人误才”。
一项研究表明，有高达72%的组织领导者对HR的工作表示不满。还有一项调研涉及全球范围内7000多名HR领导者，超过80%的HR领导者表示，人力资源部门缺乏既懂业务又能起战略协助作用的优秀人才。
●碌碌无为者
有些人力资源管理者，喜欢把招聘流程搞得过于复杂，体现在人才选聘环节多、细节多、周期长。越是优秀的人才，到企业应聘面试的机会与可利用的时间越少，因为他们从来就不缺少“饭碗”。即便是求职，他们也是追求自我价值实现之地，想要争取到他们，只有充分为他们着想，为他们创造便利与机会。
因此，人力资源部门员工只有做思考型员工，以求职者为客户，换位思考，才能抓住工作重心，才能精简冗余工作流程与要素，才能让应聘者感觉简洁、明快与舒心，有效增加对企业的印象分。当遇到人才时，招聘过程也是营销企业过程；而在遇到庸才时，招聘过程很有可能变成酝酿负面口碑的过程。
●循规蹈矩者
这种情况在所难免，企业在招聘基层管理岗位员工时，却有一个拥有总监、副总经历的求职者前来应聘，而在专业与工作能力上和招聘岗位相匹配。这时，人力资源部门该怎么办？相对于普通的基层员工或基层管理者，企业更需要的是能够成为企业四梁八柱的中高层管理人员。
人力资源部门应该相信，只有把人才放在正确的位置上，才能使其发热发光，简单地按企业预定岗位招聘，会使那些怀大才者与企业失之交臂。
谨防直聘“副作用”
不管是企业经营管理上的行家里手，还是普通的中基层管理者，在做决策的时都有可能掉进陷阱中。面对陷阱，决策者常常是循规蹈矩，而非大胆开拓创新。在人才直聘上亦是如此，企业老板也并非凡事都聪明，也常常步入误区。
●人才选聘标准过高
人才市场上，人很多真正的人才却很稀缺。如同社会进步与发展是由少数精英推动的，企业发展也是由少数关键人才推动的，或者说具有拉动力的“火车头型经营管理人才”及“创新型研发技术人才”。
一般而言，企业老板离人力资源市场较远，对人才行情把握不足。很多老板用人喜欢以自己为标杆，或者以竞争对手的核心人才为标杆，心中的用人标准过高。于是，就会出现一种情况：来一个不满意一个，人才被“放走”了一个又一个，结果是前来面试者综合能力一个不如一个。
●恣意调整招聘流程
中、小、微民营企业，用人成本或风险评估成本是企业老板最敏感的那根神经。于是，一些企业老板为规避用人的财务风险与能力风险，出现一些不规范的行为，如职位就低使用、降低试用期工资、延长试用期等。但是，降低试用期工资可能会增加员工试用期内流失风险，因为优秀的人才不会只盯着一个“坑”，遇到好机会就会异动而另谋高就。延长试用期更不是一个好办法，会打击员工的自信心并增加员工的犹豫，人企合作会增加嫌隙。
●凭感觉评估人才价值
一个人的理解力与判断力终究有限，短时间内仅凭简历及面谈很难彻底洞察人才的资源、素质与能力。尤其年轻企业老板或者女性企业老板，更是知性的外表、名校学历背景、经验丰富的简历、优雅的谈吐、出色的方案计划书等，都可能会蒙蔽企业老板的双眼。而这些东西，按照传统招聘流程，在老板面试之前，人力资源部都会严格把关。然而，外在指标与个人资质只能体现人才的某一个或几个方面，并不能反映一个人的全貌。某些微妙的内在因素可以更好地体现一个人的本质，内在因素如人才的思维、视野、人脉、品德、能力等，这是利用外在指标时容易遗漏的“软指标”。
●过度测试人才能力
很多企业老板或出于工作繁忙，或出于深度了解求职者的目的，反复约谈求职者，甚至折腾四五次也不能给求职者一个准确答复。人才层次越高，企业老板用人就越谨慎。于是，不断面谈、反复评估，更有甚者要求应聘求职者拿详细工作方案。这对于有能力的在职者来说，可谓不堪重负。尤其在岗人才，所在岗位也很需要他，时间很稀缺。企业老板频繁约谈面试成为求职者的负担。即便未在岗，求职者同样也可能会丧失信心，他们会据此评估企业老板的诚意。
现实中，有很多企业缺乏资历较深、经验丰富、能力强大的人才，企业老板带着验证自己在经营管理上的想法的目的，试图通过与人才面谈“取经”而并无用人之诚意。几个回合下来，留给应聘求职者的只有不满与抱怨。
●人才到岗低阶任用
作为“知识型员工”这一概念的提出者，管理大师德鲁克认为，在知识时代未来的组织将是以信息或知识为基础的，组成新经济的个体力量是具有知识的人员。知识经济时代的组织更需要具有主体性、个性成熟发展的知识型员工。知识型员工具有专业化与职业化特征，大多是通过正规的教育训练在某些领域获得了专业技能。
相对于一般员工，知识型员工更具有自主性、独立性与职业流动性。在企业里，知识工作者多为核心管理人才与关键技术人才，应帮助他们避免把精力浪费在那些不胜任的领域上，而是应该让其直接发热发光。企业应将关键员工从日常工作中解放出来，让他们全身心地投入到那工作中。优秀的知识型员工可谓凤毛麟角，如果让他们从事普通员工便能胜任的工作，这就是人才浪费。
在涉及具体领域的工作时，企业老板或其他高层管理者再神通广大，专业度也远远比不上知识型员工。也就是说，某一领域的专业工作该怎么做，企业老板及其他高管也没有多少话语权，也缺乏对过程对错的判断能力，只能提出期望的效果。因此，企业老板在直聘过程中，遇到人才就要给他们用武之地，低阶任用万万不可取，不委屈人才，才能不辜负企业。
老板直聘也要守规则
如何让人力资源部门在直聘过程发挥更好的作用，是值得企业老板思考的问题。
●建立人才分类招聘机制
分类管理是人才发展体制机制的重要组成部分，是人才资源开发管理和使用的前提。建立科学的人才分类评价机制，对树立正确用人导向、激励引导人才职业发展、调动人才创新创业积极性、加快建设人才工程具有重要意义。
根据不同职业、不同岗位、不同层次人才特点和职责，坚持共通性与特殊性、水平业绩与发展潜力、定性评价与定量评价相结合，分类建立立足于品德、知识、能力、业绩和贡献等综合考量的各有侧重的人才评价标准。人才分类管理完全可以从人才招聘阶段开始，划分招聘工作的责任主体。企业可以把人才按照职位、职级、价值度等指标，把员工划分为三六九等，界定为不同招聘等级，如企业高管、中层管理人才、核心业务人才、关键技术人才、风险岗位人才、基层员工等。同时，要明确哪些岗位员工企业老板可以直招、面试并确定上岗。
●推行透明化沟通机制
常态化且深度化沟通，企业老板与下属深度沟通，让下属读懂自己的真正意图，招聘员工也是如此。伦敦商学院专家奥利安娜·班迪耶拉和他的同事让354位印度制造公司的CEO记录下来他们每周在工作中进行的活动。研究团队发现了两类CEO：第一类CEO提前做计划，主要和直接汇报给他的下属交流，并且与不同职能团队的员工一起开会；第二类CEO不太提前做计划，更多会和外部人士接触，并且进行一对一的会议。更成功的是第一类计划型CEO，他们一直和公司高层的生产力与盈利的能力相连接。
企业老板应做第一类CEO，与人力资源部门经理及招聘主管做出必要的沟通，包括要招什么人、基于何种业务需要、招聘条件有哪些等，以及可能需要人力资源部给予何种支持。企业老板不要妄图把这件事私密化，因为根本就做不到这一点，人力资源部门对招聘媒渠应用已驾轻就熟。
●维护流程与机制权威性
“移动平台 智能匹配 直聊”这种招聘模式，让应聘者和用人方直接沟通，跳过传统的冗长简历筛选环节，提升人才选聘效率。但是，便利与效率之中埋藏着隐患，企业老板全程掌舵并拍板决策录用并不可取，一定要警惕人才认知不足风向。
企业老板在第一时间收到应聘求职者简历后，可对求职者做出初步评估，但直接下结论是否聘用，既不理性也不符合人才聘用流程。企业老板应将准备初步录用或感兴趣的求职者资料移交人力资源部，安排人力资源部对应聘者进行资质审查与履历调查，对经人力资源部确认符合条件者再进行预约面试。如此，符合企业需求的人才就不会在人力资源部的眼皮底下流失，并且也可保护人力资源部员工的工作积极性，更维护了人力资源管理机制与业务流程的公信力与权力性。
●实施人才内部推荐制
企业老板直聘的最直接价值是有利于真正抓住送上门的人才，在企业里没有一个人会像老板那样为事业殚精竭虑。因此，很多企业建立了内部举荐制，允许员工推荐人才，尤其是越过人力资源部向老板推荐急需、紧缺、高潜及超能人才，对成功举荐者予以奖励。
根据研究数据，内部推荐具有高达100%的到场率及48.9%的面试录取率，远远高于其他招聘渠道(网络18.4%、猎头44.4%)。内部推荐不但招聘成本低、人员素质高、可靠性强，而且对于招聘专业人才和中高层管理人员较为有效。
●选择性约谈面试
云招聘时代，企业老板注册个账号，利用社交媒体、专业招聘APP或者小程序就可以实现线上招聘，并直接约人面试。如今，招聘渠道已经专业化、私域化、社交化、多元化。强调一下专业化，即招聘媒渠垂直化，出现了一些专门数字渠道，如聘多多专注于物联网人才直聘，店长直聘专注于餐饮、服装、零售、酒店、物流以及生活服务等领域门店店长招聘，独角招聘则专注于数字营销人员招聘。
如今，企业老板利用抖音、快手、微博、微信群（朋友圈）、QQ群等社交媒体工具直接招聘人才并非难事，并且可通过即时通信（IM）、私信、电子邮件等多渠道沟通。不过，对于预约人才面试，企业老板一定要慎重，广泛预约面谈并不适合老板直聘。在这方面，恰恰与人力资源部相反，人力资源部网罗人才时，“网”可以撒得大一些，但企业老板预约求职者面谈一定要做到“优中选优”。
面试是雇主品牌营销过程，企业老板又是企业的第一代言人。由于直聘岗位的特殊性，招聘人数往往有限。一旦步入泛泛约谈误区，企业老板将面临个人形象风险。人性就是这样，未被录用者负口碑不可小觑，会对企业未来的招聘产生不小的负效应。
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